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          史玉柱的十大企業管理智慧

          2013年08月16日

          史玉柱說他是個中國著名的失敗者,而在我們眼中他是個成功的商人;“中國沒有喬布斯,美國沒有史玉柱”,道出了史玉柱的商業成就。在《史玉柱自述:我的營銷From EMKT.com.cn心得》一書中,詳細的自述了他的營銷心得,記錄了暗黑人性大師20余年的商業沉浮,更重要的是一套原滋原味、最本土、最接地氣的企業管理智慧,值得企業家及CEO們學習、借鑒。

          一、 調研第一:最好的策劃導師就是消費者

          實際上搞營銷只有一個詞,唯一的一個詞,就是你的消費者。你把消費者研究透了,你的營銷方案就出來了。所以過去,我們堅持的是這個,這一條路,不信權威,指導我們的唯一老師就是消費者。

          我們的干部每個月必須跟消費者說多少個小時以上的話。公司內部有規定,所有廣告部的人,所有搞策劃的人,必須每周訪談50個消費者。“送禮”這個概念就是從老太太那兒聊出來的。

          我覺得只要是營銷型的,只要是做消費品的公司,除了掃地阿姨,每個人都應該了解消費者,只有這樣,這個公司的營銷方向,公司方向才會少犯錯誤。

          在做腦白金的時候,我跑了70多個市場,跑終端,沒有上萬,但絕不低于5000。

          二、 找準客戶:營銷最核心的是要了解你是銷給誰

          營銷,我覺得最核心的一個問題,就是要了解你是銷給誰。賣腦白金,要對老頭老太的兒子女人說。中國的老頭老太太其實對自己是最摳的,不舍得自己花錢。怎么樣才能讓他買腦白金呢?他們就說,除非兒子或者女兒要給他買,他就愿意吃。

          所以根據這種情況,我們就覺得,要賣腦白金,不能跟老頭老太說話,要跟他的兒子或者女兒說話。向老頭老太太說沒有用。

          三、 攻心為上:廣告是對消費者大腦的投資

          廣告,它其實是一個投資,它是投資消費者大腦。所以廣告是一個積累,最怕的就是打一段時間就換,尤其是打了半年一年就換掉,這樣你前面花的錢基本上就全浪費了。所以廣告語能不變盡量不要變。

          廣告播放,要研究怎樣給消費者留下深刻印象。廣告播放的量我覺得,該大的時候一定要充分大,能大到多少就大到多少,不需要的時候別播,需要的時候集中猛砸。電視廣告要在消費者腦海里形成印象,需要很長時間,需要持續,要播起碼有1年以上的計劃。

          “送禮”=“腦白金”,就是長期電視廣告對消費者大腦投資的結果。

          四、 綱舉目張:營銷驅動型公司,老板要親自抓營銷

          如果公司是營銷驅動型公司,我覺得廣告就是公司最重要的一項工作,就必須老板親自抓。我在管保健品這個業務的時候,公司很多事我是不管的,我只抓廣告。我覺得廣告是公司的一個命脈,我就只抓這一項,其它的交給團隊做,這就叫做“綱舉目張”。只要這個“綱”正確了、“綱”成功了,其它的都好辦。

          只要老板不自己親自抓,這個公司一般沒戲。因為老板親自抓營銷,就意味著這個公司的命脈是掌握在你手里了。對于營銷驅動型公司,營銷就是舵,你作為一把手你自己都不去管這個方向,管這個最重要的舵,那這個公司很容易出錯。

          老板親自抓,更大的作用是:整個公司的資源,人力、財力、物力,會往那個方向去流。老板不管,那個地方資源是缺乏的。

          老板親自抓營銷,全國的骨干、分公司經理、總部的人,就每天自己也在那琢磨廣告的事、消費者的事。

          五、 產品至上:營銷的基礎一定是好產品

          作為一個公司它其實就是提供產品,滿足消費者的需要。但是,首先一個前提,產品一定是好產品,而且對于消費者帶來的好處,消費者自身能夠感受得到。任何一個成功的產品,如果它做的時間長,這個產品一定會對消費者有幫助,如果沒有幫助,一定不會做長久。營銷固然重要,但是它的基礎一定是好產品,要產品本身對消費者是有幫助的。腦白金銷售13年,銷售額還在創新高,但媒體朋友說腦白金是騙人的,這個不符合事實,一個東西騙一年兩年可以,現在13年了還在上升。

          一個企業想做大、做持久,一定要做好的產品,負責任的產品,否則這個公司根本做不起來,至少做不持久。

          六、 競爭原則:集中優勢兵力

          毛主席的十大軍事原則里面有“集中優勢兵力,各個殲滅敵人”,其實我們做企業也是這樣,我們做企業能不多元化盡量不多元化,這是一個。

          第二個,一個企業不是說產品越多越好,不是說產品型號越多越好。其實有一個主打產品,就一個特別大的產品,就夠了。產品能少一個就少一個。少的目的其實就是毛主席的這個“集中優勢兵力”,集中到一點去,把精力、人力、物力、財力,全聚焦到一點上去。當你2倍于敵人的時候,你不要圍對方,你一定要5倍于敵人的時候才去進攻他,10倍的時候才能圍城。

          一個企業必須在這個行業里面形成你的核心競爭力,如果你搞多元化,你就無法形成你的核心競爭力。從創業的1989年開始到珠海那段時間,想銷售什么產品都銷售成了,就沒有失敗過。所以在這種環境下就開始了多元化之路,這是一條不歸路。

          第一次做保健品,還真把腦黃金做成功,我們更加膨脹了,保健品一下就做了12個,然后又做十幾個藥品,電腦軟件品種也進一步增加,硬件也做了很多,除此之外,還做了服裝、化妝品。因為走了多元化,每個行業都做不精,最后都毫無例外失敗了,只有腦黃金是成功的。失敗的原因,最主要的是沒有深入行業進行研究,不能形成核心競爭力,很多都是拍腦袋拍出來的。

          七、 營銷法則:聚焦,堅持&不斷重復

          不要選那些自己不熟的,尤其在那個行業里面,你還沒有交過學費的。一定要聚焦聚焦再聚焦,選好一個項目,而且在這個一個項目里,從科研開發到銷售、生產各個領域你還不能平均用力,在這里面,你還要重點去攻某一點,然后把你的人力、財力、物力都往真正有競爭力的那一點去聚焦。

          在做品牌、產品的時候,對消費者的利益點,能少盡量少?赡芤粋產品有很多好處,其實你說三個好處就等于什么都沒說,消費者記不住。所以一定要聚焦,只說一點是最佳選擇。

          廣告,其實是一個投資,對消費者大腦做的投資。如果你廣告語老邊的話,那前面的積累就全丟掉了,所以廣告語能不變盡量不要變。

          廣告要在消費者腦海里形成印象,需要很長時間,需要持續。廣告要么就別播,要播最起碼有1年以上的計劃。如果你播的少,這個錢就浪費掉了,相當于你剛剛預熱一下,預熱了3個月、6個月,后面你把火給撤了,你的水永遠開不了,你前面燒的火也白燒了。

          能讓人記住的廣告,特點就是不停地重復。

          八、 結果導向:只認功勞不認苦勞

          企業文化不應該流于形式。第一條就是說到做到,做不到就不要說。這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說大話,尤其是下級對上級說大話,也有上級對下級說大話。在這種氣氛下,企業上下級之間就沒有了信任,就沒有了戰斗力。

          企業文化的第二條就是只認功勞不認苦勞?鄤趯σ粋企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里常說,我沒有功勞還有苦勞。我們企業只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,一旦認可之后,企業效率自然就會高。

          我們的文化:說到做到、只認功勞、嚴己寬人、敢擔責任、艱苦奮斗。

          九、 民主決策:決策失誤是一個企業代價最高的成本

          一個企業付出最大的成本、最大的浪費并不在于他的實際操作,實際上決策失誤所付出的代價是最高的。當初巨人蓋巨人大廈,這一件事就把巨人徹底拖垮了。如果當初在蓋巨人大廈之前經過充分的論證、認真的研究,考慮各種可能性,就不會有后面的困境。一個企業陷入困境,甚至于破產,很少是因為它管理上的失誤導致的,而是它做了不該做的事。

          公司的決策一定要既有民主,又有集中。任何一個人腦袋都會犯錯誤,你是老板,是個天才,你也會犯錯誤。我過去自以為想成熟的,其實70%的都是錯的。作為一個企業的負責人,錯誤的東西是很多的,所以只能和自己的企業內部骨干多交流,多征求他們的意見,決策權一定要民主。一旦大家共同努力,某個想法認證完了之后,就要果斷地決策。決策完了之后,只要不是方向性錯誤,就要堅定地執行。不要經常停下來調整調整,再停下來調整調整。

          任何一個項目應該由集體決定。即使不能保證100%正確,但失敗率會下降。

          十、 人才是根本:市場競爭歸根結底還是人才的競爭

          建立團隊是一個龐大的系統工程,是辦企業第一重要的要素。一個公司要在市場上勝出,可能就是在人的根本問題上一定要做好。市場競爭歸根結底還是人才的競爭。巨人重新起來,資金沒多少資金,實際上還是靠這批人,人確實是十分關鍵。

          一個團隊好不好,首先是老板做的正不正。做的不正,團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你,你大不大度,如果你是個小肚雞腸的人,一有風吹草動,肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠,你對你的部下真不真誠。

          作為老板就要琢磨員工,他為什么要跟著我干。感情有時候有不可替代性,除了感情之外,我認為最重要的就兩點:第一點是收入,這個過去可能羞于啟齒,老是用事業心、企業文化去淡化這個,事實上是不對的。第二個追求是個人自我價值的實現,想得到上級、同事以及同行的認可,你就要給他創造這樣一個環境、條件,要給他搭舞臺。

          關于人才的問題無外乎有三個方面:找人、培養人、用好人。

          選人標準就是兩個,毛主席說的又紅又專。紅,指人品好,專,指業務好。

          培養人就是,你要把他放在那個位置上,還要授權給他。如果給他那個位置,卻不授權,那他永遠專不了。要允許下面的人犯錯誤,在授權上應該這樣:先帶他一段,送一段,然后充分授權,只有在充分授權之后,他成長才能更快一點。

          用好人要做到三點:第一個是不用空降部隊,每個企業都有自己特點,自己獨特文化。在其它的企業里面,是個人才,那只能說在那個特定環境下,是個人才。換了環境,就不一定是人才。還有就是,在發展過程中,你已經積聚了一個隊伍,這個人即使是人才,根據中國的傳統文化原來的隊伍,也是不會接納他的。

          第二個就是對干部充分授權。讓最了解情況的人有決策權,最懂的人不能做決策,必然會造成人的能量發揮不出來。他有權力,得到尊重,干得心情也會更舒暢,凝聚力也高,工作效率也會提高。

          第三,多引進戰術人才,少引進戰略人才。一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起夸夸其談。制定戰略是董事長的事。

          此外,搞一套企業制度,這個制度要能夠充分把人的主觀能動性發揮出來,其次,這個制度體現出充分授權。關鍵是權責利的配套,有權力的沒有責任,有責任的沒有權力,也沒有利益,這樣管理就會出問題。權力、責任、利益三者必須配套,少一個都不行。

          文字內容源自《史玉柱自述:我的營銷心得》,本文由道合編輯、撰文,轉載必須標明作者署名。

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